他有一种与生俱来的执着，他偏爱尝试那些不可能的事，因为他在着手前，内心早已认定要把不可能变成可能。
南汇区位于上海市东南，北邻浦东，东临东海。随着区域发展规划的调整，南汇并入浦东新区，拥有80年历史的南汇中心医院也在不断扩大的舞台中，塑造出全新的精彩。
蓝图的绘制者与发展的领路人，正是院长余波。
他有一种与生俱来的执着，他偏爱尝试那些不可能的事，因为在着手之前，他的内心早已认定：“我要把不可能变成可能。”
南汇中心医院在短短几年时间内实现了三级跳：2008年，原南汇区政府大手笔选新址重建医院，医院硬件全面升级；同年底，医院与复旦大学附属华山医院合作共建，成为华山医院南汇分院；去年底，挂牌成为复旦大学附属浦东新区南汇中心医院（筹）；今年又华丽转身，更名为上海市浦东医院及复旦大学附属浦东医院（筹）。
走出“华山一条路”
余波是“华山人”。在来到南汇中心医院以前，他作为华山医院的血管外科带头人，已将学科的医、教、研结合发展得相得益彰，他本人作为颈动脉外科专家，在上海乃至全国都享有一定声誉。然而，他没有想到，有一天会从繁华的市中心来到东海之滨，重新开垦出一片令他自己也意想不到的沃土。
那是2008年底，南汇区政府和华山医院进行第一轮合作共建签约，余波被派驻到南汇中心医院，担任常务副院长兼大外科主任。来到新环境，他知道自己将接受很大的挑战：受地理位置、历史积淀等多种因素影响，过去医院在优质医疗资源集中的上海地区表现并不突出，除了地域特点，医院基础薄弱，开放程度也有一定的局限。
人们常以“自古华山一条路”比喻路途之艰难险阻。在余波看来，事业的任何一个阶段，都应视之为“华山一条路”。而作为“华山人”，他更拥有登峰的勇气。2011年，经过全市招聘，他正式接任南汇中心医院院长之职。此时，适逢浦东二次创业，余波也对未来医疗市场进行了清晰预判：“在目前的医改大环境下，医疗市场不断被开发，社会资本也在陆续进驻，医院间的竞争将愈发激烈，二级医院的结构也可能发生变化，不进则退。”
就在这一年，南汇中心医院创建三级医院的目标，被浦东新区卫生局列入新区卫生发展“十二五”规划。面对这千载难逢的机遇，余波历时3个多月，深入走访各科室，结合在美国哈佛学习的医院管理知识，与医院管理团队一起，制定了医院“十二五”发展规划，明确了医院的愿景、使命及核心价值观，以名医名医、医院管理、质量服务等八大战略为抓手，全面推进医院整体提升。
他有一句座右铭：“与时逐而非责于人。”要实现医院跨越式发展，就不能按部就班，而需要与时间竞争，“医院可持续发展的核心在于有一批既有高超的医疗技术，又在科研和教学方面有所建树的医学专家，要培养及吸引一批这样的人才，成为大学的附属医院是前提！”为此，他把眼光投向了他的母校——复旦大学。当然，他也知道，复旦大学文化底蕴深厚，门槛高、要求多，要成为它的附属医院，实非易事，甚至有“二级医院想成为复旦附属医院，几乎不可能”的说法。
但要从“不可能”向“实现”迈进，一定要找到突破口。“首先按照附属医院的要求自评，初步具备附属医院的条件后，再向复旦大学提出申请，先成为附属医院筹建。从心理学上讲，这就是个‘进门槛效应’。我们基础也不差，先入门，之后一点一滴地靠拢，直至完全融入。”跨越式的战略高度与灵活的发展路线齐头并进，这就是余波的发展理念。
余波及南汇中心医院是幸运的。浦东新区区委区政府及卫生局全力支持这一创举，复旦大学也以“区校联动”为指导方针，与南汇中心医院一拍即合。2011年底，复旦大学与浦东新区政府合作共建南汇中心医院协议在新区政府会议厅签署，同时南汇中心医院正式挂牌为复旦大学附属浦东新区南汇中心医院（筹）。作为复旦大学第11家附属医院也是唯一一家二甲医院，余波带领团队实现了“不可能完成的任务”。
永追“更高目标”
作为一名专家型管理者，余波深悉医院软实力的核心在于学科水平的高低。挂牌成为复旦大学附属医院，只是他在医院品牌战略上迈出的第一步。
余波认为，医院的发展要以区域内常见病、多发病为切入点。他发现，并入浦东的南汇地区正处于高速发展阶段，医院周边以工地与高速交通公路居多，急救创伤患者一直在医院整体患者人数中占到较高比例，而且医院也建有综合素质较高的急救队伍。因此，在余波的倡导下，医院整合相关学科，成立了急救创伤中心，改造优化急救流程，提升了急救创伤水平。
在立足区域特质的基础上，他还提出要建立数个在上海市有影响力、专科特色突出的学科中心和科教研基地。他把目光投向以糖尿病、高血压为代表的慢病上：“目前我国有两亿多慢病患者，其中糖尿病患者达到9200万人以上。因此，医院要在这类慢病方面找到突破口，打造优势学科，积极开展预防诊治。”于是，他专程拜访了美国糖尿病和肥胖外科学会前任主席PhilipSchauer教授等专家学者，引进了张鹏博士等海归人才，医院糖尿病外科正在紧锣密鼓地筹建中。
身为颈动脉外科权威，余波带领的血管外科，将一系列的新技术引入颈动脉内膜切除术中，手术的质与量在全国领先，并于今年获评上海市重点专科。“现今的医院学科发展，倘若只集中在单一学科上，很难有所突破创新。只有把不同的学科整合起来，才有可能实现别人做不到的事情。”他牵头以神经内外科、介入科、血管外科等多学科协作模式，组建了医院脑卒中防治中心，并积极投入到卫生部在上海地区唯一的脑卒中筛查与防治基地的建设工作中。
由高瞻远瞩的名誉院长张文康领衔的品牌优势突出的“复旦附属”新效应凸显，如今医院的骨科、消化内科被评为复旦大学“985”工程医院优势学科建设项目。而余波和他的团队，始终在探索如何从管理中寻找新的增长点，如建立全面医疗质量管理体系、持续开展QC小组活动，以此让医疗质量成为医院管理的永恒主题。同时，他以绩效考核为导向，启动新绩效管理系统，以工作量为奖金计算的基础，以品质为考核手段，透过可控成本监管，使医院降本增效，并实施倾向于临床一线的季度绩效考核方案，有效调动医护技人员的工作积极性。
“如果只着眼于浦东南部地区，我们永远做不到最好。想要提升自己，就要找个更高的目标！”余波常用这句话来勉励自己和团队——凭借这样的信念，他对未来充满信心。
